14 février 2011

BRMS : L'intérêt

Du décideur qui impose au plus 2% de risque pour l’année en cours, ou 15% de pénétration de marché, à l’attaché commercial, qui applique consciencieusement les préconisations d'un processus métier devenu Intelligent, tout le monde est concerné par le Business Rule Management.

Le "Business Rules Management" est le bras armé, le levier "tactique", du décideur qui trouve l'opportunité enfin de naviguer autrement qu'à vue dans son écosystème que la concurrence tisonne.
A partir d'une vision gagnante aussi appelé "Stratégie" le décideur verra son beau discourt suivi au plus prés, par ses équipes opérationnelles, auxquelles il assigne le devoir de résultat et le sens de la marche. La mise en œuvre, donc, de la stratégie d'entreprise, est largement assurée par une solution automatisée de gestion des règles métiers: Le BRMS...
Mais comment est-ce possible ?

Comment fait-on pour qu’une décision commerciale, une décision de limitation de risque, ou une décision de crise, soit mise en production et appliquée uniformément sur toute la juridiction concernée (France, Internationale), en seulement 2 jours, test compris ?

On met en place une organisation du type « BRM »

Comment fait-on pour suivre scrupuleusement des objectifs à long terme, énoncés par la DG, et expliqué les écarts, de façon certaine (en moyenne)?

On met en place une organisation du type « BRM»
Appelons cela, de l’agilité opérationnelle, piloté par les lignes métiers.

Chaque fois que l'on peut identifier dans un processus, les caractéristiques suivantes, alors il faut sérieusement regarder de près une solution de type BRMS:
  1. Je dispose de beaucoup de règles métier.
  2. Elles sont complexes.
  3. Elles sont fréquemment modifiées.

Leur mise en place, en particulier dans les domaines du crédit, de la finance, de l'assurance, ou des télécom, peut s'envisager sereinement dès lors que :

  1. L’organisation opérationnelle sépare distinctement expert métier et cellule technique.
  2. La définition des rôles d’expert est claire,
  3. et la stratification des domaines de règles, est précise,
Alors les conditions seront réunies, pour simplifier la mise en œuvre.


Cela permet d'avoir une démarche durable avec :

  1. des gains concurrentiels de développement économiques induits,
  2. de l’agilité structurelle pour l’application d’une politique économique (Arbitrage Risque vs gain de part de marché)
  3. une organisation spécialisée, capitalisant sur ces règles métiers,
  4. la nécessité de les pérenniser au-delà du stockage en matière grise.

06 février 2011

BRMS : La troisième dimension

La Gestion automatisée des Règles Métier, (Nos amis anglophones parlent de Business Rules Management Solution) est l'un des axes fort qu’il reste à explorer par les grands acteurs du marché, pour poursuivre l’indispensable quête d’agilité de leur SI. Après le BPM et le MDM place au BRM.

Le BRMS puise fondamentalement ses racines dans la mouvance des Systèmes Experts exploités avec un succès très relatif en France et dans le monde, à partir des années 1995, sur fond d’Intelligence Artificielle. Mais le BRMS, c’est beaucoup plus qu’un moteur d’inférence et ses services techniques (compilation du langage pseudo naturelle en expertise formelle, génération du code de la dite expertise, …) Le BRMS dispose d’un véritable référentiel de connaissances où se greffent une multitude de service transverses profitables aux métiers. De plus, il définit clairement la granularité de réutilisation des règles qui n’existaient pas dans les SE. (Les architectes d’entreprise le savent bien, dans notre métier, tout ou presque, est question de granularité). En outre, le BRMS automatise la chaîne transverse, d’industrialisation des règles entre les acteurs IT et métiers avec une meilleure synergie entre les équipes.

Sur le schéma ci-dessus, on distingue en bleu un macro processus composé de sous processus métier en chaîne. En transverse (marron) on représente les expertises distinctes prompts à paramétrer un processus. Un processus peut disposer de plusieurs expertises possibles. Les règles d’une expertise sont mutualisées au sein d’un référentiel.

Le BRMS simplifie donc, les processus, ré-agence les procédures, aux bénéfices des métiers et des MOA. Sans gouvernance globale de la règle, motivée par des sponsors du métier, les bienfaits d’une gestion automatique à la portée des métiers, ne viendront pas.
Enfin on peut dire que le BRMS est le retour d’une bonne idée. Et que les cabinets de conseils sont en train de prendre en compte, cet ultime axe d’agilité pour peaufiner leur offre actuelle de gouvernance.

Aujourd’hui mon constat sur l’adoption des BRMS est le suivant :
1. Les entreprises françaises qui depuis 15 ans gagnent avec leur SGRM ne sont pas très nombreuses. Quand elles réussissent à mettre en place cette technologie, elles ne s’en vantent pas « Vivons heureux, Vivons cachés » pour ne pas risquer d’attiser la concurrence, sur cette excellente solution. Les Systèmes Experts et autre moteurs à règles de calcul ont été pour ses entreprises, un facteur concurrentiel de développement très important. Elles devraient pouvoir passer au BRMS sans trop de difficultés, d’un point de vue technique. Reste l’optimisation de leur processus métier encore parfois trop teintés de technicités informatiques.
2. La technologie est là. Elle est mure, elle fonctionne très bien, et les éditeurs ont du talent à revendre. Les solutions packagées, proposées sur le marché sont diverses, et se distinguent soit par l’abondance de services intégrés, soit sur des aspects très spécialisés dans le domaine des sciences et de la défense. Tantôt la solution se présente comme une offre globale, et parfois comme un système pointu accompagnant l’expert dans son travail.
3. Les majors du conseil et de la gouvernance des SI, anticipent tous l’explosion des solutions BRMS, dans les 2 à 3 prochaines années.
4. Les entreprises qui ont investi et gagné hier, avec leur système expert propriétaire, sauront-elles rester leader, en regardant entre autre les évolutions considérables que les BRMS modernes apportent par rapport aux moteurs de règles d’hier. (Voir le billet sur la DSI en équation)
5. Par ailleurs, on distingue aussi dans le paysage, des entreprises qui ont essayé et qui ont échoué. Celles-ci ne s’en vantent pas non plus. Elles se contentent d’affirmer à tort : « On a déjà essayé, ça ne marche pas ???

Avant toute chose, il faut tordre le coup à ce type de réponse, qui malheureusement a contribué à faire prendre tant de retard, dans un pays où l’intelligence n’est pourtant pas qu’artificielle. Les deux raisons que j’ai pu constatées pour justifier cet état de fait sont :
- D’une part, la frilosité des décideurs touchés par le syndrome de St Thomas. « On attend de voir pour y croire » Du coup on se contente de demander à l’IT de faire des POC pour « Analyser le potentiel de la solution » Humm Potentiel de quoi et Solution à quel besoins ? C’était mal parti ; Cela ne pouvait pas aboutir. Les acteurs bénéficiaires et contributeurs ont été mal identifiés dès le départ.
- D’autre part, l’offre des éditeurs de solutions, bien qu’excellentes, a eu du mal à trouver son marché. Vendre des licences de logiciel n’est pas suffisant. Cette grande assurance qui a acheté un produit BRMS en pointe, qui est resté au placard, cette autre banque de détails, qui a mis en œuvre une solution BRMS sur un pricer et qui court toujours derrière son ROI, faute de s’être trompé de cible.
Il faut l’accompagnement d’un acteur d’expérience, et neutre, pour comprendre les besoins, les challenger, et améliorer la configuration organisationnelle des métiers, avant de s’engager sur la solution. C’est le rôle des cabinets de conseil. De plus si le BRM est en lisse pour émerger enfin, Cela vient du fait que les efforts se soient d’abord portés sur la cartographie des processus métiers (BPM), et la gestion des données de référence (MDM).

Place désormais aux BRM.
Alors… Ou en êtes vous dans vos règles métiers, et est-ce que ça « Rule » pour vous ?